导读：突围、突破，解构、重构；“三管齐下”。必须打通政策落地“最后一公里”；把政策效能发挥到极致、把政策影响放大到极致；变坐商为行商，变等客上门为请客进门、主动上门；最好的服务就是最好的营销；没有规矩不成方圆，立规明矩，建章建制；以管理促发展、以管理谋效益。

　　安化有线是一个不可多得的“异类”，是一个充满正能量的标本。安化有线在行业遭受种种冲击、整体滑坡，部分公司经营惨淡、每况愈下的情况下，逆势上扬，始终保持持续增长势态，始终保持良性循环发展状态，始终保持艰苦奋斗姿态，取得引人注目的经营业绩。其奥秘何在？笔者遵陈刚董事长之令，对安化有线陈社平总经理及其他有关人员进行了访谈，初步总结出如下四个方面的主要原因，姑且称之为四大驱动：

　　一、业务驱动——三管齐下。继有线电视传输、家庭宽带之后，安化有线将集客业务作为公司新引擎，以弥补公客的流失，形成三大业务共同推进的新战略格局。面对三大运营商和网络视听新媒体冲击，有线运营商不断更新观念，推到原来封闭的花园围墙，摆脱有线电视传输商、管道商身份，解构原有的业务架构及服务模式、盈利模式，全力突围、突破，重构新的增长极和收入渠道。但有线电视基本业务仍是我们的主营业务，有线电视基本业务收入仍是我们的主要收入来源。做增量、做加法，不是彻底舍弃原有业务、原有收入，只是不再“吊死在一棵树上”。安化有线通过落实相关政策，发展集团用户；通过强化营销、提升服务，发展城镇用户；通过收购小片网，发展农村用户等举措，确保有线电视总用户流失不明显。而基本业务收入虽然在总收入中占比逐年下降，但年仍然占比为55.84%。同样，通过多种举措，使家庭宽带用户增长，年宽带业务收入在年度总收入中占比20.43%。

　　陈社平说：光搞电视业务，一年顶多实现多万收入。所以，他们大力发展集客业务、单位业务、公益服务类业务、智慧城市业务，电话业务等等。通过艰苦努力，他们近几年拓展的新业务有：监控和会议系统工程建设、无线局域网工程建设、智慧城市建设（智慧教育块），承建了全县乡镇财政备份专网25个单位以及财政内网条，承建80个单位专网业务。内网、专网、智慧城市等集客业务带来了可观的收入，虽然这一收入目前还不能与基本业务收入、家庭宽带业务收入比肩，但大有青胜于蓝、后来居上之势，更重要的是，使公司收入结构发生了实质性的改变，趋向多元化、健康化、合理化，有可能在不久的将来，使公司基本摆脱依靠单一的电视收视费为主要收入来源的局面。也许，对有线网络公司来说，这是一个影响现在、改变未来的变局。

　　二、政策驱动——打通政策落地最后一公里。电视台是党媒，是党和政府的喉舌，有线网络是党网，是党和政府重要的宣传思想文化主阵地。安化有线在经营实践中认识到，在三网融合全面推进和互联网飞速发展的新时期，有线网络公司由于自身体制、机制、人才、技术等方方面面的不足和缺陷，还无法完全与运营商及网络视听新媒体抗争、抗衡。因此，必须高扬自身所具有的意识形态属性和文化属性，积极向党向政府靠拢、靠近，尽最大可能获得党和政府的支持、扶持。事实上，近年来从党中央、国务院到各级党委、政府陆续出台了一系列支持、促进包括广播电视业务、有线网络业务在内的文化事业、文化产业繁荣发展的政策。关键是我们要抓住机会，将政策落地、变现。

　　房子是用来住的，政策是用来执行的。但政策从出台到落地执行，往往有最后一公里必须打通。否则，政策就有可能“好看不好吃”“好看吃不到”，甚至变成一纸空文。解决接入网“最后一公里”是有线网络公司的强项，但解决政策落地“最后一公里”却是弱项。安化有线之所以在整个行业衰退、普遍经营维艰的情况下，不降反增，在很大程度上与他们擅长落实、用好用活用足各项政策有着莫大的关系。他们的做法有：

　　一是宣传、造势。在落实上级政策过程中，安化有线意识到，上级所出台政策大多是行业政策、部门政策，各级地方党委、政府及各部门、各单位，特别是广大用户未必完全 　　二是软磨硬泡，不达目的不收兵。“上有政策，下有对策”。无论什么政策，都难免会遇到“肠梗阻”“中梗阻”。落实政策决不是开一个会议、发一个文件那么简单，必须反复汇报、沟通、游说，为争取到具体项目、经费甚至不惜“死缠烂打”，穷追不舍。如在争取“村村响”工程建设项目经费及运行、管理、维护经费过程中，他们光向有关领导汇报就多达50次以上，还经过多轮“讨价还价”、斤斤计较的“角力”，终于达到目的。其他项目和经费的争取过程也同样如此，没有一项是轻轻松松、舒舒服服就获得的。所以，他们被领导称为“蚂蟥”。正因为有这种紧叮不放的“蚂蟥精神”，安化有线才能领先他人将政策落实执行到位，并变现为业务和收入。

　　三是敢于“亮剑”、硬碰硬。把政策变现，是一场艰难的博弈。但要在博弈中“取胜”，首先得研究政策、吃透政策，才能有理走遍天下，以理服人。去年，在县政府有关会议上，为使新楼盘电视开户费进入政务中心，陈社平依据省发改委文件这一“尚方宝剑”，与开发商及有关职能部门针锋相对、据理力争，甚至还拍了桌子。最后，主持会议的县领导当场拍板：广电的收费严格按照省发改委文件执行并进入政务中心。又如在落实县委县政府两办文件（安办发[]33号）精神时，有的单位态度消极，敷衍推诿。陈社平除了积极向县领导汇报争取支持外，还与这个单位的负责人直接“交锋”，最后从讲政治、讲党性高度出发将其说服，使政策在那个局系统得以全面贯彻执行。

　　陈社平说：“在下面做事不容易，总经理太弱了，没有几点理由说服人家，你提的要求马上就会被否定。强者为王，弱者挨打。我去谈业务，都是理直气壮的，从不夹着尾巴做人。你越阿弥陀佛，人家看你就越窝囊，哪里还搞得到业务”。

　　安化有线将政策的效能发挥到了极致，将政策的影响放大到了极致。所以，他们的业务才越做越多，路才越走越宽。

　　三、营销驱动——变坐商为行商。陈社平说“一个公司能不能完成收入和利润，营销是基础，服务是关键”。他们在营销和服务上的做法和经验有：

　　一是全员营销、全天候营销：作为总经理，陈社平带头搞营销。他不管是出差、坐公共汽车、打的，还是到朋友家去玩、散步，就是到领导家里去汇报，到亲戚家里吃饭也不忘搞营销，拉客户。营销人员制定的营销方案，他要亲力亲为去执行，利用自己的人脉关系去推销。他的熟人、朋友，一律都用了安化有线的服务。公司所有集客业务都是他一家家跑出来的。笔者在召开员工座谈会时，有位员工说:陈总具有“蚂蟥精神”，只要知道哪个单位有业务，他就一直叮着这个单位的一把手、二把手，到财务人员，直到谈成。所以，去年光他自己所做营销业务，就实现收入多万，宽带、专网、电话、高清、视频会议系统、监控系统、平台建设等等，都涉及到。

　　营销不能等客上门，要主动出击。对单位专网，安化有线5年前他们瞄上了。但过去这是电信的“地盘”。他们不惧竞争，想尽一切办法攻入这一领域。首先他们将各单位纳入目标客户范围，四处打听电信专网服务什么时候到期。凡快到期的，提前一个月找到单位领导反复游说、反复公关，提出电信到期以后用广电的。他们“死掐当下”，功到自然成。每年都能承接到10几个单位的专网业务。积少成多，6年下来，如前面所提到的，一共发展了80条专网、条财政内网，硬是挤进电信的“地盘”并占住一方。

　　二是以服务促营销，以服务求发展。在长期的营销实践中，安化有线总结出这样一条经验：最好的服务也就是最好的营销。他们一直把客户当作家人一样对待，对他们和蔼可亲，服务热忱周到。公司值班人员每天要安排值班15小时。对故障的处理规定了严格的时间：大故障不超过8小时、小故障不超过半小时必须解决。陈社平懂得，搞营销必须与服务挂钩。他说，服务无小事，但服务尽小事，小事不能小看，小事更要办好。不然，即使你费尽九牛二虎之力拉到客户，如果你的服务不到位、服务质量不高，那他们还是会跑掉的。公司将包括陈社平在内的经营班子成员、部门负责人的手机号码印在客户联系卡上，发放给广大客户，24小时不关机，确保客户有事可以随叫随到。公司规定，如果客户故障处理不及时遭投诉，相关责任人不仅要受到批评，还要赔偿客户一年的电视收视费。曾有领导晚上12点、客户凌晨1点给陈社平打电话报故障，他都立马起床亲自带上维修人员赶去维修、处理，赢得了领导和客户的高度好评，并成为他们的义务宣传员、业务员。陈社平认为，客户能给公司打电话，说明客户还在我们手上，说明客户信任我们。要充分得到用户信任，就不能怕麻烦，客户打的电话越多我们越高兴。他们不光是被动接听客户电话，还定期主动给客户打电话，对客户进行回访，了解服务情况，征询客户意见和建议，与客户互动，跟客户的粘性大大增强。

　　安化有线通过优质服务赢得了许多新客户、大客户。6年前，有线的宽带才起步，在改造东坪城区线路时，技术员早上5点就去放光缆，架线路。当时电信用户的故障维修要提前两天预约，而他们却有叫必到。这样，一下赢得了客户的信任。客户说，虽然你们的网络不是最好的，但服务一定是最好的。这样，就挖过来很多宽带用户，原定发展用户，后来到年底实际达到户。安化县宾馆协会原本与安化有线没有交集，通过北云宾馆安装有线电视合作后，协会会长李祥民彻底改变了看法。协会原来有的酒店宽带网络用的是一家电信运营商的。他说：“他们施工时就像打乱仗，毫无章法，售后服务更是差火。而安化有线北云宾馆项目施工时，副总一直守在施工一线，工作井井有条，服务细致入微。所有的故障问题都是第一时间赶到，就算不能及时解决也给会我们一个满意的答复，告诉我们原因”。于是，他将协会旗下几乎所有宾馆的电视业务都交给安化有线来做，其中还有部分宽带业务、电话业务。会长的家属在电信、联通工作，他也没有把业务交给他们，他说：“我只看谁的服务最好就用谁的（网络）”。

　　安化有线靠服务留住用户、靠感情留住用户。所以，他们不仅基本稳住了老客户，而且赢得了更多的新客户，特别是单位客户、集客客户等。

　　四、管理驱动——管理出效益。安化有线之所以能够取得今天的成绩，最主要的还是在管理上作文章。以陈社平为首的经营班子认为，没有规矩不成方圆，必须立规明矩，建章建制。这些年来，公司继建立健全了各项规章制度，如廉政建设学习制度、财务管理制度、器材管理制度、安全生产管理制度、车辆使用管理制度、故障维修管理制度、客服回访管理制度等等。在日常工作中，他们坚持做到按制度办事，以制度管理人。

　　一是严格照章办事，规范办事行为，经营班子当表率。为充实后备力量，这几年安化有线先后新招聘了几名专业技术人员。招聘过程中，有的应聘人员的家长多次打电话、托关系、甚至找上门来，要求到陈社平家里坐坐，走动走动，他都婉言谢绝了。有个别的还送来香烟等礼物，每当遇到这种情况，陈社平能退的则退，不能退的就交公司办公室，用于业务招待开支。在人员录用上，秉公办事，阳光操作，从不参杂半点私人情感，严格按经营班子原定的招聘计划，“公开、公平、公正”的予以录用。

　　二是自觉接受广大员工的监督，做到了不该得的利益坚决不得，违反公司原则的事坚决不做，有损公司经营班子形象的事坚决不为。因业务关系，陈社平对外多少有些应酬，但他自己从不在外签单消费，均由办公室人员统一负责接待，全年几乎没有私自签单发票到财务室报帐；外出公差，住宿、餐饮一律从简，从不讲排场，不摆阔气，不乱挥霍一分钱。差旅费报销，也是由办公室人员统一填写出差申报单，由财务人员严格审查后，才予以报销。在器材采购上，严格按照有线集团的要求，公开实行招标竞价、货比三家。在器材管理上，各部门实行分账管理，专人专管，器材、设备能修理的则修，不能修的则以旧换新，把有限的资金用在刀刃上。

　　三是将安全生产责任落实到人。他们一直把安全生产当作工作的重中之重。每年，公司除了组织全体员工开展安全生产教育之外，每半年还对所辖网络区域开展一次“地毯拉网式”安全隐患大排查，做到发现问题及时整改。今年十九大召开前夕，新建成的城南站机房因所处的生活小区停电，导致机房设备不能正常工作，造成南区部分用户家信号中断，发现这一情况，他们在第一时间迅速予以恢复，当天到电力部门申请了一条供电专线直达机房，解除了后顾之忧。在安全生产特别防护期，经营班子成员牵头，抽调精兵强将组成应急抢险队，安排应急抢险施工车，24小时昼夜值守，一旦遇到险情，总能在第一时间进行妥善处理。对工作中违反《安全生产操作规程》，被公司安全生产监管员查获或不服从安全生产监管员监管的，处当事人50元/次;部门月累计达3次以上的，扣除部门负责人当月奖励性绩效;因操作不慎，引发安全事故，导致设备损坏、人员至伤等事故损失的，视情况给予处罚，取消部门全员全年奖励性绩效;不遵守社会公德，违反《治安管理处罚条例》，违反国家法律、法规，受到政法机关等上级部门处理的，取消当事人全年奖励性绩效等等。这一系列制度的制订与实施，有效地扼制了各类安全生产事故的发生。

　　安化有线从陈社平总经理到全体员工，自觉遵守各项规章制度，廉洁自律，守住底线，把心思和精力放在业务拓展和效益提升上，营造了一种风清气正、干事创业、同频共振的和谐生态与大好局面。

　　结语：以上总结了安化有线之所以逆势发展、稳步增长的几个主要原因。但由于笔者访谈匆匆，了解的情况不充分，收集的信息不完整，总结可能很不到位，也很不全面。实际上，安化有线发展还有很多其他更为关键的原因或驱动因子，如精神驱动、技术驱动、创新驱动等等。也许，安化有线所做的，其他公司也能做到，也可以做好。在某种意义上，与其说是安化有线发展得好，倒不如说是某些公司发展过于平淡、过于平庸、过于不负责任，所以才使得他们给人以鹤立鸡群、一枝独秀之感。但无论如何，安化有线都是全省有线网络系统学习和追赶的楷模，是全省有线网络系统仿效和复制的蓝本。

　　“人生在勤，不索何获”，况公司乎？

　　努力吧，我的兄弟我的团——湖南有线网络集团！　

（马美宏）